导读：编者按：2005年7月9日，“全国服务文化现场经验交流暨理沦研讨会”在山东日照举办。

中国企业文化研究会常务副理事长、秘书长孟凡驰

编者按：2005年7月9日，“全国服务文化现场经验交流暨理沦研讨会”在山东日照举办。

国务院国有资产监督管理委员会副主任、中国企业文化研究会顾问王瑞祥，中纪委驻国家电网公司纪检组组长祝新民，中宣部宣教局副局长董俊山，国资委宣传工作局副局长卢卫东。原商业部部长、中国企业文化研究会理事长胡平，原中宣部常务副部长、中国大百科全书出版社总编、中国企业文化研究会顾问徐惟诚，山东省国有资产监督管理委民会副书记王和先，山东电力集团公司党委书记刘广迎，日照市委书记、市人大主任李兆前，日照市副市长毛继春，在主席台就座。出席会议的还有：中国企业文化研究会常务副理事长贾春峰、黄新惠，华锐、赵春福，国资委宣传工作局企业文化处处长李世华，国家电网公司政工部主任田华香、精神文明办处长郭正杰，部分省、市和冶金、建行、电信等大企业及国家电网公司部分企业企业文化研究会员责人，山东电力集团公司有关部门负责人、部分地市供电公司党委负责人等3百余人参加全国第一次服务文化峰会。

本次会议由中国企业文化研究会主办，中央电视台、光明日报、经济日报、青年报、中国电力报、中广网、新浪网等各大媒体参会，对大会作了报道。

中国企业文化研究会常务副理事长、秘书长盂凡驰主持点评，并做精彩的会议总结。

现将孟凡驰秘书长的总结讲话与大家共享。

孟凡驰：《关于服务文化的几个基本问题》

我们召开此次服务文化研讨会，其目的就是使企业文化的研究和实践工作能够更有效的落实在我们的生产、经营、管理、服务和战略安排上，也就是说寻找一个有效的实践途径，服务文化也是企业文化建设的一个具体化的内容。这个会议的召开，在实践上，我们是受到山东电力公司和日照供电公司的启发，他们在实践上能使“CS战略”中国化，而且很有效，因此我们在这开了这个会。实践证明山东电力的“彩虹工程”和日照电力的“诚信彩虹”品牌讲给我们很大的启发。

从山东电力公司、日照电力公司介绍的情况看，我们大家也感受到，它“体系健全，个性突出，效果显著”，企业文化服务文化的建设，在理念提炼时不要零敲碎打，一定要在尽可能做到的情况下，在现有的最高水平上，做到体系健全。因为企业文化，尤其是核心理念，它是企业的灵魂，它和宪法一样，不能朝令夕改，因此在开始提炼和建设时，应该尽量做到体系健全。日照供电公司，大家从材料上可以看出来，从精神文化、制度文化、行为文化、物质文化，从文化理论到操作细节，体系是很健全的，这是一个特点。再一个就是个性突出。很多企业文化和在进行企业文化建设时，提炼了很多东西，介绍了一大堆经验，但是你要问你们单位企业文化的本质特征是什么，他就说不上来，因为他没有一个灵魂中的概括，所以他的个性就体现不出来，往往成熟的企业文化，它必须能够用一句话就概括出他的本质特征来，比如说：IBM的服务文化是24小时必须到位的终端服务文化；美国德尔塔公司的企业文化是“亲如一家”；北京百货大楼是“一团火”的服务文化；联想集团是“大船式”规模文化；山东黄台电厂是“三维立体”的黄台文化；青岛电厂是“路径开新”为主要战略的“路径开新”文化。

这些单位的企业文化个性化都很突出。个性化是企业文化的生命之源，如果没有了个性化就没有了生命力。所以日照供电公司的服务文化的主要特征是什么呢？那就是“诚信彩虹”，你要想知道具体内容再具体去看。通过这一天半的会议，山东电力公司和日照供电公司和全国各行业各地区的服务文化建设介绍，我们可以得出如下启示：

一、优秀的服务文化是自觉培育的产物

有一种观点认为，企业文化不是提炼出来的，企业文化是做出来的，这句话从根本上讲是对的，它在什么情况下是对的呢？有的单位企业文化不是用来做实践的，而只是用来做装饰的，不是它的文化经验的总结，而只是文人的做秀。这不是科学的提炼，我们是不要的。但是企业文化和服务文化，它存在的方式：一种是自觉形式的存在，一种是自发形式的存在，企业文化的存在是不以人的意志为转移的，有企业就有你自己的企业文化，有服务行为、和服务内容的要求，那么就有服务文化的存在，无非这种文化要么就是自觉的要么就是自发的、要么就是劣质的要么就是健康的、要么就是先进的要么就是落后的，对不同的企业来讲，它的文化有不同的形态，但它没有有无之分。文化向哪个方向发展，它的性质应该向哪个方向进步，这是可控的、是可以把握的，因此企业文化的建设必须进行自觉的提炼、总结、提升才行。所以上述观点有些偏激，就不免以偏概全，似乎所有提炼的企业文化都不是真实的，这种观点也是不对的，它是走向另外一个极端。因为企业的素质有不同，比如像有的企业自身的素质相当高，他的企业文化是自身提炼，但也有个提炼过程，无非就是提炼的人不同，而有的企业对企业文化、服务文化的理解还不太深入，就需要请一些专家帮助其诊断、提炼，这种提炼是否科学，关键看他是否符合企业的实际，是否符合企业产品结构、组织体制、历史特点、文化背景和发展战略要求。如果符合了，那么这个文化提炼会更精练，使企业少走弯路。现在日照供电公司这种提炼是在日照供电公司实践的基础上提炼的结果，所以提炼出来后会更加的精干，它经过去粗取精、去伪存真、打磨刨铣之后，是一个文化精品。如果不做这个工作，那么你的企业文化想起一条是一条，想不起来就算了，没有经过反复的斟酌，这种文化可能不是精品。因此日照供电公司的服务文化是有实践效果的，实践是一种方式，但章法是分明的，而且他整个提炼体系本身也是一种精品提炼，所以说优秀服务文化是自觉培育的结果。可能有的同志还有一个概念，似乎一提到服务文化就是优秀的文化，其实有些单位的文化还是很糟糕的，是一种劣质的文化。咱们这一天半会议对优秀的服务文化进行了高度评价和总结，而缺乏对劣质服务文化的批判和剖析，这一点我们会下是要值得注意的。那么为什么我们现在的服务，很多的企业那么不尽如人意，其根本原因是对劣质服务文化缺乏一种科学的认识、分析和改造。我们进行企业文化和服务文化的建设目的是什么呢？目的就是为了遏止野蛮文化的滋生，为了抑制落后文化的侵蚀，防止落后文化对企业造成负面影响，要培植优秀先进的文化，这是我们的目的。

二、服务文化贯穿于生产、经营、管理的全过程

实际上，在企业内部存在两种服务文化，一种是就所有企业而言都具有的服务文化，一种是专对服务行业的服务文化。这次会议主要集中在服务行业的服务文化研究上，这也是我们会议的特点。交通、电力、电信、金融都是服务行业，但是并不是只有服务行业才讲究服务文化，优质的服务文化对所有企业，包括非服务性行业都具有普适性的指导意义，因为服务贯穿于各个企业的生产、经营、管理的全部环节。这里有三点意思要清楚：1、关于服务主客体的互替性。服务主客体互替性是指在所有企业当中人人都是服务者、服务主体，人人也都是被别人服务的服务客体，这叫服务主客体互替性。把这个问题搞清楚才能在服务于你的客户时能够换位思考，这是要注意的。比如像松下幸之助制定了“松下七条精神”，其中一条是“感谢报恩”。我在北京遇到松下公司的一个副总裁，我说：这一条在我们中国就有一些因果报应的思想，是受传统文化的意识影响，是不太进步的，尤其在过去，“感谢报恩”没有阶级性，对谁感谢报恩呢？松下副总裁解释说，这句话所要求的理念是，企业产品为顾客提供了有价值的使用价值，顾客应该对企业感谢报恩，像你没有冰箱不能冷冻食品，没有电视你不能娱乐，所以你应该对企业感谢报恩，反过来顾客的使用实现了企业的价值，能够使企业得到利润，那么企业应该对顾客感谢报恩，这样全社会任何一个客户都是任何其他一个企业的消费者，任何一个生产者都是另外一个企业的客户，这样互相感谢报恩了，社会就平和了。他是从社会大角度考虑什么是感谢报恩。企业为你提供了工作的环境和平台，员工对企业要报恩，员工为企业创造了财富，企业对员工要感谢报恩。用这种逻辑推演开去，社会就能够和谐了。因此服务文化是贯穿在这里边的。比如说生产性单位是否就无服务可言呢？日本有一位管理学家提出来，在生产的流水线上要提倡一种合作意识和协调能力。流水线上怎么样能够做到互相服务呢？他们提出的口号是上道工序是下道工序的义务服务员，下道工序是上道工序的义务检验员。什么意思呢？上道工序做过的零件在传到下道工序前，首先要想到怎么样方便下道工序再传给下道工序，下道工序在接到上道工序的产品时不要先干，要先检查一下产品是否合格，有问题时及时提醒上道工序改正，这样就及时避免了产品的缺陷，所以日本人说他们高质量的产品是这样一道一道工序互相服务而合作出来的，并不是靠最后一道检验工序逼出来的高质量，这个理念非常重要。这说明生产单位不同于服务行业，但也有一个怎么样服务的问题，首先是服务理念。

三、服务文化的元本理论是人本哲学

元本理论这个问题这两天我们已经涉及到了，如果这个问题不解决，那他搞不清为什么要那样服务？凭什么那样服务？你让我把你当上帝，凭什么把你当上帝呢？你让我把你当父母，凭什么把你当父母呢？这些个为什么人人说出都有自己的道理，所以原本的根本的人本哲学如果不解决，一般性的口号都不行。我们的服务既要注重目的价值理性的灌输，也要注重技术工具理性的灌输。这一天半咱们讨论的都限制在技术工具理性的层面上，就是如果服务好了会怎样，比如会产生这样那样的效果，对经济效果也会起作用等等，也就是我们服务如果搞好了对我们的生产、经营、管理层次的提高肯定有好处，那是没有疑问，但这只是技术工具理性的层面，要把它提高到目的价值理性层面来认识，也就是说我们这样服务到底是为什么？我们企业存在的终极价值是什么？我们这样做的最高的总则归依到底是什么？昨天淄博供电公司的女书记讲的4个WH，我是谁？我们为什么这样做？我们怎么干？这近乎一种哲学追问。当然这种哲学追问对于企业员工来说深奥了一些，但对于企业领导来说不能没有这种深层的追问，而且要把这种深层的哲学追问转换成通俗的理论和做法，职工是能接受的。作为企业的核心的领导人，对这个问题考虑要深入一步，否则服务文化就会浅尝辄止、半途而废，做着做着你可能就没有后劲了，因为你没有理论上的原动力，所以要特别注意。服务文化发展的生命在于人本哲学理解的水平。比如说咱们讲人本哲学，以人为本从管理学来讲，是人与物相对，物的管理包括物质、厂房、设备、制度、体制、机制、手段、方法，是这些硬件管理为主要特征的管理叫物本管理，而人本管理是把重视人的文化主体意识，重视人的价值实现，重视人作为人的一种文化特殊规定性来讲，所以要以人为本。因此把人本思想理解深刻了，那么我认为在服务过程中才有理论上的原动力。比如说美国柯达在登陆厦门市场时，有一个动作使厦门市政府感到意外，因为厦门作为开放口岸城市，日本一来投资就先问所得税是多少，台湾一来先问地皮是多少钱、地税多少钱，香港一到厦门就问工资高低，唯独柯达一来，先问这里的医院有多少，医院离工厂有多远的距离。当时不理解，就问他为什么？柯达说我们在这里建工厂，在高峰时将有一百个美国家庭在这落户，那么如果医院离这过远，那么我们家属生病了怎么办？职工生病了你的急救车离这有多远？哪些电话可以通医院？另外接电话的小姐会不会英语？英语到什么水平？医院的医护档案、资料档案是否建的很齐全？附近有没有这样的疗养院？他考虑的这个问题在咱们市政府从来没有听说过，柯达是把人性化思考放在第一位。这种文化的理念，这种人本的哲学决定了他在这投资的第一个行动是什么。

四、服务文化的灵魂在于核心理念的提炼和认同

服务文化过程和整个服务行为的完成要落实在三个角色上，三个角色一是服务组织，二是服务者个人，三是服务对象。在三个角色中，服务者是关键，服务者的文化观念、服务者的文化素质决定了他有什么样的服务行为。所以像日照供电公司提出“始于不足见，终于不可及”，开始我认为这句话不科学，既然不可及你怎么能做呢？后来我慢慢琢磨它是有道理的，服务本身是无限的，没有终点，那么服务的追求、服务的质量、水平、境界上也是无限的。有这样的理念，才能在服务中注重份内之事我们要给客户服务的更好一些，份外之事我们也能帮忙就尽量帮忙，有这种理念后才有这种服务行为。要有高尚的行为，先有高尚的服务理念。就目前而言，我们要转变一些服务文化观念：第一变恩赐服务为友情服务，第二要变等顾客服务为主动服务，第三变我为中心为顾客中心，第四变因循服务为创新服务，第五变垄断服务为竞争服务，第六变份内服务为无限服务，第七变机械服务为灵活服务，第八变情绪服务为常态服务，第九变亲疏服务为普遍服务。总之，服务观念的转变能决定服务行为方式的创新。

五、服务文化的关键环节是规范和细节

企业文化建设的方法、渠道有各种各样的，但最根本的一点，我认为其中三大工程都要做，第一个就是意志化工程，企业文化要化为员工的意识，第二个是物化工程，第三个是形象化工程。那么就其中的物化工程而言，主要讲的就是制度和文化不能两张皮，把你的企业文化物化在制度当中，这样就通过规范体现出来，使文化才能落实在实践当中。像麦当劳之所以全世界有3万多家分店，年产值达480亿，而全世界麦当劳都能够遵循麦当劳核心的文化，非常规范的文化。我们的企业文化要注重这种规范化的建设。另外就是细节，我们有些企业办事总是大而化之。像日照供电公司其中有一条“大小相生”企业哲学，那条很重要，小中见大，大基于小。要从细节做起，不要粗放，不要因为细节小，就忽视。